經(jīng)理人員的職能重在維持一個(gè)龐大而復(fù)雜的協(xié)作努力的體系，他并不是在管理一群人，而是在協(xié)調(diào)、指揮組織的一系列活動(dòng)。
巴納德是首屈一指的大師級(jí)人物，他對(duì)現(xiàn)代管理學(xué)的貢獻(xiàn)，猶如法約爾和泰勒對(duì)古典管理學(xué)的貢獻(xiàn)。巴納德的著作《經(jīng)理人員的職能》奠定了組織管理理論的基礎(chǔ)，為其帶來(lái)了巨大的聲譽(yù)，也受到了諸多學(xué)者的高度評(píng)價(jià)。
我一直不斷研讀《經(jīng)理人員的職能》這本書，但直到我自己成為經(jīng)理人之后，才真正理解了巴納德，也真正認(rèn)識(shí)到巴納德的意義在于其在書中傳遞給我們的管理思想。
巴納德告訴我們，經(jīng)理人員的職能重在維持一個(gè)龐大而復(fù)雜的協(xié)作努力的體系，他并不是在管理一群人，而是在協(xié)調(diào)、指揮組織的一系列活動(dòng)。一個(gè)公司的總經(jīng)理親自去推銷商品、一個(gè)大學(xué)校長(zhǎng)直接給學(xué)生上課等類似的工作，是不屬于組織的管理工作的，這只是在履行一個(gè)普通組織成員的職能。
實(shí)際上，經(jīng)理人員的工作是管理工作和非管理工作的混合體，他不是獨(dú)立的個(gè)體，其活動(dòng)是非個(gè)人性質(zhì)的。所以，巴納德認(rèn)為經(jīng)理人員的職能是：一、提供溝通體系；二、發(fā)揮促進(jìn)作用以便獲得必要的努力；三、提出和界定目的。
提供溝通體系
經(jīng)理人員位居信息交流中心這個(gè)關(guān)鍵職位，為了維持信息交流體系，經(jīng)理人員需要完成兩個(gè)重要任務(wù)，一是組織構(gòu)造，二是人員配備。
第一，組織構(gòu)造，實(shí)際上就是組織職位的確定。
每一個(gè)職位都有相應(yīng)的職責(zé)，通常會(huì)通過(guò)組織圖、職務(wù)說(shuō)明書、分工規(guī)定等形式明確表述。巴納德在單獨(dú)研究組織構(gòu)造時(shí)，始終假設(shè)這些因素都是戰(zhàn)略因素，其他因素都是不變的，不過(guò)組織的目的除外，它可能會(huì)改變組織的構(gòu)造且影響著所有其他因素。
第二，人員配備，包括經(jīng)理人員的選擇以及一般管理人員的配備。
首先，經(jīng)理人員的選擇。對(duì)經(jīng)理人員的素質(zhì)和能力的要求及措施主要體現(xiàn)在以下三點(diǎn)：
1.組織人格——組織對(duì)經(jīng)理人員要求的唯一最重要貢獻(xiàn)也是最普遍的資質(zhì)，就是忠誠(chéng)，這種組織人格，也就是人們通常所說(shuō)的“責(zé)任心”。
2.提供有效的誘因——像對(duì)待組織中的其他成員一樣，為經(jīng)理人員提供適當(dāng)而有效的誘因。
3.個(gè)人能力——在經(jīng)理人員的組織人格得以肯定后，接下來(lái)就是其個(gè)人能力必須合格。巴納德將組織所需的經(jīng)理人員的能力分為兩類：較一般的能力和專門能力。前者指一般的機(jī)敏性、廣泛的興趣、適應(yīng)性、調(diào)節(jié)能力、平靜、勇氣等；后者指特殊的素質(zhì)和獲得的技能等能力。
其次，一般人員的配備。包括人員的選拔、晉升、解雇等工作，這些同配備經(jīng)理人員一樣，也是維持組織信息交流體系的本質(zhì)要素，沒(méi)有這些，組織就不復(fù)存在。人員的選拔，特別是人員的提升、降級(jí)、解雇等，常常決定于監(jiān)督或控制的職能。
發(fā)揮促進(jìn)作用
發(fā)揮促進(jìn)作用以便促成組織中每個(gè)成員的個(gè)人努力，是經(jīng)理人需要付出極大努力的職責(zé)。這主要體現(xiàn)在以下兩個(gè)方面：一是促使成員與組織建立協(xié)作關(guān)系：二是促使成員加倍貢獻(xiàn)力量。
經(jīng)理人員如果想發(fā)揮這個(gè)職能，就要做到兩點(diǎn)：
第一，引發(fā)成員對(duì)于組織的興趣，使他們加入組織；第二，想方設(shè)法地采取各種措施和手段提供條件和幫助，使成員能夠同組織建立協(xié)作關(guān)系，力圖使成員為組織加倍貢獻(xiàn)力量。
提出和界定目的
目的的制定和分解是組織決策過(guò)程中的一項(xiàng)重要工作，同時(shí)更是經(jīng)理人員理所應(yīng)當(dāng)要承擔(dān)的重要責(zé)任。
經(jīng)理人員不僅要制定目的，還要設(shè)法讓組織的所有成員都接受這個(gè)目的。經(jīng)理人員在制定目的的時(shí)候，一方面自己要承擔(dān)責(zé)任，另一方面要將部分工作授權(quán)給其他管理人員來(lái)完成。這樣不僅可以減輕經(jīng)理人員的工作負(fù)擔(dān)，更重要的是會(huì)使組織的其他管理層以及一線工作人員能對(duì)組織目的有更清楚的了解和認(rèn)識(shí)。
制定目的畢竟只是一種手段，制定目的的目的就是為了讓其能夠?qū)崿F(xiàn)，最終促使組織發(fā)展。